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Equipo Héroe «Juntarse es un comienzo, permanecer juntos es un progreso, trabajar juntos es un éxito» — Henry Ford Hay una idea que, con demasiada frecuencia, se cuela en la cultura de las organizaciones: la de que el éxito depende de figuras individuales brillantes, de «empleados estrella» que cargan sobre sus hombros los resultados de todo un departamento.
El argumento
En una cooperativa, esa idea no solo es equivocada; es contraria a la esencia misma del modelo.
Una cooperativa nace de un principio fundacional que ninguna otra forma empresarial comparte con la misma fuerza: la unión de personas que decidieron lograr juntas lo que no podían lograr por separado.
Contexto
Por eso, hablar de formación de equipos en una cooperativa no es una moda gerencial más; es volver a la raíz de lo que la organización es.
Cuanto más armoniosamente trabajen las personas dentro de una cooperativa, mejor será el servicio que esta ofrezca a sus asociados.
Conclusión
El trabajo en equipo es, sencillamente, la forma en que hoy se hacen las cosas bien.
Y cuando ese equipo no existe —cuando cada colaborador funciona como una isla, compitiendo en lugar de colaborando— quien termina pagando las consecuencias es la cooperativa misma, en la calidad de su servicio, en la satisfacción de sus asociados y, en última instancia, en su sostenibilidad.
Wikipedia lo resume con precisión: la formación de equipos es necesaria porque no es natural que un grupo de personas se reúna y, de inmediato, comience a funcionar en armonía.
A lo largo de la historia, construir un equipo verdadero ha sido siempre el resultado de experiencias e historia compartidas.
Cuando esa experiencia común no existe todavía, es difícil que el grupo logre una visión y un propósito compartidos, o que cada integrante pueda aportar lo mejor de sí en función de un objetivo colectivo.
Dicho de otra manera: sin ese trabajo previo, un conjunto de personas puede compartir una oficina, un uniforme institucional o un mismo organigrama, y aun así no ser, en el sentido más real de la palabra, un equipo.
En una cooperativa esta diferencia es crítica, porque el «producto» que se entrega —confianza, servicio, acompañamiento financiero o social a los asociados— depende directamente de cómo se comportan las personas entre sí.
Lograr que los colaboradores dejen de ver a sus compañeros como competidores y empiecen a verlos como parte de un mismo esfuerzo no es tan sencillo como parece.
Pero es, sin exagerar, la diferencia entre una cooperativa que se convierte en una fuerza relevante dentro del sector y una que simplemente sobrevive. 1.
Los equipos ejecutan mejor los planes y estrategias complejos.
Cuando el trabajo puede dividirse en áreas claras de responsabilidad, un equipo aborda proyectos ambiciosos —una nueva línea de crédito, la digitalización de un servicio, la expansión hacia un nuevo territorio— con una eficiencia que ningún grupo de individuos aislados podría alcanzar trabajando cada uno por su cuenta. 2.
Los equipos generan soluciones más creativas.
La creatividad rara vez nace en soledad; nace del contacto entre ideas distintas.
Cuando los integrantes de un equipo intercambian perspectivas, llegan a soluciones que ninguno habría podido desarrollar solo.
Y hay un beneficio adicional, casi silencioso: mientras más tiempo trabaja un equipo unido, más aprende cada uno de sus miembros a mirar los problemas desde ángulos que antes no consideraba, lo que enriquece también su desempeño individual. 3.
Los equipos generan compromiso real con las ideas.
Cuando un grupo participa desde el inicio en el diseño de un proyecto, se apropia de él.
Ese sentido de pertenencia —»esto lo construimos nosotros»— es mucho más poderoso, y mucho más duradero, que cualquier instrucción impuesta desde arriba. 4.
Los equipos son más resilientes que los individuos.
Cuando una sola persona es responsable de un proyecto, una comisión o un área crítica de la cooperativa, su ausencia puede paralizarlo todo.
Cuando ese mismo trabajo descansa en un equipo, la salida de un integrante —por renuncia, enfermedad o cambio de función— será sin duda un reto, pero el trabajo continuará.
La continuidad institucional, tan valiosa en una cooperativa que debe rendir cuentas a sus asociados año tras año, depende precisamente de no construir la organización sobre personas insustituibles, sino sobre equipos sólidos. 5.
La formación de equipos motiva a dar lo mejor de cada uno.
Cuando una persona siente que su esfuerzo individual sostiene a un grupo del que forma parte —y no solo su propio desempeño aislado— la motivación cambia de naturaleza.
Ya no se trabaja únicamente por una meta personal, sino por no defraudar a quienes cuentan con uno.
Fomentar el trabajo en equipo, promover la comunicación abierta de la información entre colaboradores y tratar a cada área como parte de un mismo cuerpo institucional no son gestos simbólicos: son buenas prácticas de gestión que toda cooperativa debería cultivar de manera deliberada.
Esto implica algo muy concreto: hacer entender a cada colaborador que no es una isla.
Trabajar de manera aislada —cada uno siguiendo su propio camino, sin coordinación ni comunicación con el resto— es, en el mejor de los casos, una enorme pérdida de tiempo y energía; en el peor, es la manera más segura de dispersar los esfuerzos institucionales hasta el punto de no lograr absolutamente nada.
Una cooperativa que quiere crecer, ganarse la confianza de sus asociados y diferenciarse en un sector cada vez más competitivo no puede permitirse esa dispersión.
Necesita colaboradores alineados alrededor de una meta común, que entiendan que su trabajo individual solo cobra sentido pleno cuando se integra al esfuerzo colectivo.
El trabajo en equipo no es un valor decorativo que se menciona en las memorias institucionales de una cooperativa; es, literalmente, la infraestructura invisible sobre la que se sostiene su capacidad de servir bien a sus asociados.
Una cooperativa puede tener el mejor plan estratégico, la tecnología más moderna y los recursos financieros más sólidos, pero si sus colaboradores no logran funcionar como un verdadero equipo —con visión compartida, comunicación fluida y sentido de pertenencia— esos activos nunca llegarán a traducirse en resultados reales.
Invertir en la formación deliberada de equipos, entonces, no es un gasto administrativo más: es una de las decisiones gerenciales más rentables que puede tomar el liderazgo de una cooperativa, porque fortalece exactamente aquello que la distingue de cualquier otra empresa: la convicción de que juntos se llega más lejos que solos.
Presidente del Consejo de Administración Central, Coopemic.
Con información de El Nuevo Diario.
